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另有熟悉內情的人士向中國證券報記者介紹，宋衛平膝下無子，與其一同創業的綠城中國行政總裁壽柏年也已過花甲。整個綠城內部，甚難選擇一個合適的接班人。權衡之下，幹脆將股權拱手讓出。此時距離綠城創立才剛剛19年。
綠城內部員工向中國證券報記者表示，綠城上市8年來，宋衛平曾多次因產品理念與投資者發生爭吵。有一段時間，幾乎"見一次吵一次"。但爭吵之後，雙方也很難達成一致。宋衛平直言，這也是自己萌生退意的一個重要原因。
九龍倉中國副主席周安橋曾表示，內地開發商的"5、9、12"開發節奏令他大為驚訝。所謂"5、9、12"，即拿到地5個月內開工，9個月賣樓，12個月實現樓盤現金流轉正。但對於穩健的港企來說，根本無法實現這種節奏。
不過，在2007年至今的7年時間裡，孫宏斌不僅成功將融創運作上市，而且在2013年還以547.3億的銷售額將融創提升至國內房企第11的位置。這種速度讓業界咋舌。
當前，港資企業在內地的投資模式主要有三：一是通過長期持有土地，獲取土地增值受益。李嘉誠曾是這種方式的操作者，但隨著制度的不斷完善，獲利空間已經很小；二是投入商業地產開發。但由於商業地產漸趨飽和，其中的投資風險也逐漸浮出水面；三是轉為戰略投資者，僅掌控戰略層面，不參與實際操作。這也是港資的主流投資方向。
事實上，兩年前九龍倉註資之後，綠城在海外的融資成本明顯降低，獲取資金更為容易。宋衛平和壽柏年也均坦誠"在融資上，九龍倉也有功勞"，這種表態表明九龍倉並非外界所理解的"乘虛而入"。
在孫宏斌率領融創崛起之前，他曾經歷過兩次人生低谷。1990年，聯想集團新銳孫宏斌因"挪用公款"之名入獄，4年後出獄並創建順馳，進入房地產界。2007年，受制於市場大環境，順馳資金鏈斷裂，孫宏斌將順馳集團出售。
2011年12月，受困銷售窘境，綠城出售上海外灘"地王"項目股權。
按照公告顯示，收購完成後，孫宏斌被委任為綠城的非執行董事、董事會聯席主席和提名委員會主席。而從2015年3月1日起，宋衛平將由綠城的董事會聯席主席改任為董事會名譽主席，孫宏斌則擔任董事會主席。這一人事安排也意味著，孫宏斌將擁有更大的決策權，也是綠城實際上的"接班人"。
事實上，如果孫宏斌真正獲得綠城的掌控權，將勢必震撼現有的地產江湖格局，超越萬科也並非遙不可及。2013年末，融創總資產額為973.5億元，綠城為1223.3億元，合並後達2196.9億元，位於行業第六名。同期，融創和綠城的現金流分別為106.9億和134.1億，占總資產的比例為10.97%，略高於萬科的9.3%；可售存貨分別為406.9億和452.5億元，占總資產的比例為39.12%，明顯低於萬保中恒的平均值，財務狀況可謂相當健康。
在這種情況下，"客源小眾、對市場環境要求高"的綠城，已無法適應當前的市場環境。宋衛平再有濟世之志，也難免英雄氣短。
兩周前的5月22日，融創中國公告稱，融創中國以62.98億港元的代價，收購綠城中國24.313%股份。收購完成後，融創與九龍倉成為綠城中國的並列大股東，而原綠城中國高管宋衛平、壽柏年，作為一致行動人，則將股份減持至18.559%。這是中國房地產史上最大規模的並購案。
幾乎所有人都相信，在未來孫宏斌改造新綠城的過程中，其面臨的最大阻力，並非來自宋衛平，反而更可能是九龍倉。正如東漢末年的三國爭霸中，蜀漢率先退出，東吳卻抗爭到最後。
宋衛平矛頭所指，是當前不甚合理的房地產政策。一方面，限價、限購甚至限降等行政手段大行其道，擾亂市場信號；另一方面，信貸政策緊縮、拿地條件苛刻，極大地壓縮房地產企業的利潤率。
在當時的合作中，融創以33.7億人民幣的代價，接手瞭綠城位於長三角地區的9個房地產項目，雙方成立合作公司融綠(上海融創綠城)共同開發。九龍倉則以51億港元入股綠城，將股份增持至24.6%，成為繼宋衛平之後的第二大股東。
2005年，綠城房地產集團有限公司股東單位發生變更，由國內企業變更為外商獨資企業。
從2012年開始，融創和綠城曾有過兩年的愉快合作，促成這筆交易的，看上去是孫宏斌與宋衛平的個人情誼。但絕不能忽略的是，孫宏斌的個人意願在其中發揮瞭巨大作用。
2000年7月，綠城首次在浙江省外設立新項目公司。同月，建設部批準綠城房產開發資質升為一級。
當時，綠城購買的幾款信托產品即將到期，銷售資金又無法回籠，於是不得不"借新還舊"。最緊迫的時候，甚至達到"資金遲一天到賬，公司就要破產"的狀態。若不是融創和九龍倉出手相救，綠城就將"敗走麥城"。
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-06-09/09102767297.shtml
近幾年來，孫宏斌不僅帶領融創實現瞭規模上的快速擴張，而且屢屢在熱點城市獲取"地王"。這種被外界理解為"激進"的行為，與九龍倉的穩健策略明顯相悖。如果孫宏斌成為獨大的股東，九龍倉恐將徹底失去在綠城的話語權。
宋延慶還說，"如果說任、潘是一對基友，那麼宋、孫就是西子湖畔的一對命定情侶。"
二是與資本市場的關系。追求產品品質所帶來的高成本、低周轉，與資本市場要求的現金流、利潤率相沖突，這也是導致宋衛平始終難以與投資者保持良好溝通的主要原因。孫宏斌聲稱要保持綠城的品質，但如何維持周轉速度，並保持項目利潤率，是需要交給資本市場的答案。
至此，房地產大鱷綠城中國已被"三分天下"。有觀察者稱，孫宏斌旗下的融創兵強馬壯，欲把持話語權，氣勢堪比曹魏；香港資本九龍倉固守一隅，穩中圖進，恰似孫吳；宋衛平雖是綠城創始人，卻未能守好自傢江山，隻得退居蜀地。此番評論雖屬戲言，卻不難表達出如今的博弈態勢。
那麼，既然未獲得掌控權，九龍倉為何要在股權上"寸土必爭"呢？分析人士指出，原因有二：其一是捍衛其作為原有股東的地位。早在2012年雙方的合作中，九龍倉就成為綠城的第二大股東，持股比例為24.6%。此次再逢變局，九龍倉顯然不願意過多地放棄股權。
2003年，孫宏斌旗下的順馳正處於高速擴張的階段，連續摘取"地王"的舉動讓業界視為異類。當年7月，孫宏斌在一個房地產論壇上說，"我們的中長期戰略是要做全國第一。"全然不顧坐在他旁邊的萬科集團(萬科藍山 萬科幸福匯)董事長王石。此言論引發軒然大波，不少大佬紛紛質疑孫宏斌，使之成為眾矢之的。
除此之外，融創的營銷能力堪稱業界翹楚，這一點在當前的市場環境下顯得尤其重要。2013年8月，在融綠公司無錫"地王"項目香樟園銷售良好的情況下，孫宏斌突然宣佈封盤，理由是"寧願不賣，也不能虧"。8個月後，2014年3月項目加價1萬元重新推出，盡管市場大環境不甚樂觀，但該樓盤仍然取得良好的銷售業績。
因宋衛平對產品品質要求甚高，綠城項目的開發周期相對更長，成本相對更高，進而造成企業資金回籠慢、利潤率低、資產負債率高。這點讓資本市場頗為不滿。2010年和2011年綠城的凈資產負債率連續兩年超過100%，2012年年中甚至一度達到160%的高位。與此同時，綠城的凈資產收益率也一度跌至15%以下的水平，為在港上市內資房地產股中的低位，直到啟動與融創和九龍倉的合作，其盈利能力才逐漸恢復。
孫吳：堅守與圖謀
2012年6月8日，綠城與九龍倉達成戰略合作，九龍倉以24.6%的股權，成為綠城中國的第二大股東。
2012年1月，綠城轉讓杭州綠城蘭園、杭州新華造紙廠、無錫綠城以及上海東海廣場4個項目的股權。
這一案例頗能反映融創的特點，即謹慎、堅定、執行力強。這種特點與孫宏斌兩度起伏的經歷密切相關。正因如此，在收購公告發佈之後，融創股價連日下跌，但不少投行仍然看好融創前景。花旗就表示，隨著收購的細節公開，對有關收購預期正面，維持融創"買入"評級，目標價8.28港元。
當然，宋衛平也做好瞭最壞的打算，"不行的話，我們再去買一些股份也可以。"即通過回購股份，再次取得綠城的掌控權。但這種方式的可操作性仍然備受質疑。更多的人相信，宋衛平不會在綠城上再"做加法"。
孫宏斌唯一要做的，就是完成好新綠城的整合與再造。
度過這一浩劫，宋衛平對市場環境卻愈加悲觀。2014年5月23日，宋衛平在股權收購的發佈會上無比憤怒。他認為，經過多年的調控，房地產已經變得"市場不像市場，企業不像企業，行業不像行業"，不適合一般生存能力的公司生存和發展。
1997年，綠城建築設計有限公司成立。
但這一安排可能也是新綠城最大的隱患所在。5月末，有人問起宋衛平，如果兩個大股東發生沖突瞭怎麼辦？宋衛平說，以股東們的年齡和資歷，完全可以通過溝通化解當前的股權架構所帶來的問題。
第二個原因在於，九龍倉需通過大股東的地位來維持其穩健的投資策略。眾所周知，經歷過多輪全球性經濟谷底的港資，對投資策略的追求偏重穩健。相比之下，綠城另一個大股東孫宏斌，恰恰以高速擴張而著稱。
一為與舊綠城的關系。據悉，隨著舊綠城的近千名員工跟隨宋衛平轉戰新公司，綠城的人事變動也將拉開。融創將派出兩位高管來到綠城，一位是融創中國副總裁兼首席財務官黃書平，預計接管財務工作；另一位是融創集團副總裁陳恒六，預計接管人力資源工作。
次年，宏觀調控到來，順馳資金鏈緊繃致斷裂，最終孫宏斌隻得將順馳低價出售給路勁基建。就此，孫宏斌很長時間淡出業界，直到率領融創東山再起，他才又一次回到人們的視野中。
在房地產市場持續承受政策高壓並將進入過剩時代的背景下，房地產行業的並購故事會越來越精彩。近期，綠城的人事調整大幕已經拉開。在綠城內部，類似小李的顧慮越來越多。並購後的新綠城，必然與此前有著截然不同的治理模式和發展路徑。但真正值得關註的，是新公司的整合過程。從某種意義上說，這個過程代表著中國房地產企業對待市場、政策和資本的新態度。
盡管孫宏斌即將擁有新綠城更多的決策權，但九龍倉仍將以"並列大股東"的地位對其產生制約。在我國的房地產企業中，上述"並列大股東"的奇特結構可謂絕無僅有。尤其是24.313%的股權結構，在小數點之後都保持高度一致，顯然是雙方制衡與妥協的結果。
作為一傢典型的港式傢族企業，九龍倉從2010年開始加碼對內地的投資。但在房地產開發領域，九龍倉很快表現出水土不服的一面。
九龍倉在新綠城中的角色，正是第三種，即投資商，與孫宏斌所代表的"開發商"有著明顯區別。正如宋衛平所說，"九龍倉從來沒有作為綠城中國操作者的想法，這一點是很明確的。"
在此次收購案中，融創中國董事長孫宏斌被認為是大贏傢。收購完成後，融創中國雖與九龍倉並列為第一大股東，但兩者相比，孫宏斌的權益顯然還要更大。
曹魏：進取的英雄夢
宋衛平對產品追求到何種程度？綠城內部員工向中國證券報記者敘說瞭一件往事：在視察一個在建項目時，宋衛平認為某些細節做得不夠好，於是質問負責人。在未能得到滿意的回答後，他怒不可遏地掄起錘子砸向墻壁，並要求重做。
這則故事曾在房地產界廣為流傳，並為宋衛平和綠城贏得極佳的口碑。多年來，綠城的項目一再被模仿，但無一能夠超越。由綠城和融創共同打造的蘇州桃花源項目，因其用料、美工、景觀設計的考究，更被譽為是中國建築的巔峰之作。
因此，老謀深算的九龍倉掌門人吳光正需要借助大股東的地位，來對孫宏斌進行掣肘。不僅如此，在新綠城的財務及投資委員會中，三名成員除瞭代表綠城的壽柏年和代表融創的黃書平，還包括九龍倉的一名成員。如此一來，在投資決策中，新綠城將真正做到"三分天下"。
5月23日，孫宏斌在新聞發佈會上半開玩笑地說，"我們這個合作最大的受益者其實是九龍倉，我在努力地幹活，最後收益有九龍倉一半。"從某種意義上說，這種話語表達出瞭他的不甘心，而這恰恰也是九龍倉願意看到的。
整合：前景與陣痛
"綠絨蒿，一種罌粟科高原草本植物，花妖艷，生命力頑強。"蘭德咨詢總裁宋延慶取諧音，將綠城與融創的結合體稱為"綠絨蒿"。他表示，一旦融創入股綠城，孫宏斌左右手中的綠、融，類似李嘉誠的長實、和黃，相信會取得一加一大於二的效果，成為地產業獨具特色的"綠絨蒿"。
內容來自sina新聞
上海易居地產研究院院長楊紅旭也認為，融綠聯合是強強聯合，此前綠城不計成本把產品做成藝術品，融創並購之後會強化其市場適應能力-順應市場而非孤芳自賞。過去兩年，融綠在上海市場上一路高歌猛進，就是最好的證明。
房地產業內人士中，對於上述收購有著高度評價的人不在少數。事實上，從各方的比較優勢來看，融創的營銷能力，搭配綠城的產品品質，本就是一對優異的組合。再配以九龍倉在海外資本市場的影響力，可謂完美無缺。
不過，盡管過去兩年來，融創和綠城、綠城和九龍倉的合作均取得較好的效果，但當三傢企業真正整合時，究竟能否取得強強聯合的結果，尚不得而知。尤其是對於真正的掌舵人孫宏斌來說，至少有三重關系需要處理。公務人員優惠房貸2015二胎年息
在中國房地產界，專註高端項目的綠城素以產品品質佳而著稱。這一方面源自其作為南方開發商，對產品品質和細節有著天然的敏感；另一方面，這也與綠城董事長宋衛平對完美主義的極致追求有關。而後者作為一項極佳的個人品質，卻被認為是導致綠城中國最終轉手他人的重要癥結。
在人員整合的背後，是不同企業文化的整合。分析人士指出，盡管強調高效、執行力的文化更適合當前的房企，但在維持土融建融台南後壁土融建融人員基本穩定的前提下，融創如何將這種文化註入充滿人文色彩的綠城，仍是巨大考驗。
2013年，綠城銷售金額為553.8億元人民幣，躋身國內房企前十。
三是與九龍倉的關系。兩個風格迥異的大股東，難免在戰略層面存在分歧。過去幾年，孫宏斌旗下的融創雖然擴張迅速，但資金流始終保持在穩健水平。在區域佈局擴張、項目驟然增多的情況下，孫宏斌如何實施戰略部署，必須與九龍倉的策略進行協調。
辯證地看，相較於融創的快速擴張，九龍倉的穩健策略的確是很好的平衡。如果孫宏斌"當老大"的雄心再起，並繼續追求規模的話，這種平衡就顯得尤其重要。有分析認為，讓九龍倉與融創並列大股東，其實是宋衛平的安排。如今來看，也不無道理。
近些年，孫宏斌幾乎不參加任何論壇，也甚少談及"爭第一"的往事，但他的初心似乎並未改變。今年5月末，有人問孫宏斌會否還以萬科為超越目標，孫宏斌反問，"你覺得我們現在不如他們嗎？"
在"股份等於話語權"的資本市場，將"溝通"作為解決問題的方式，顯然不能令人信服。
為什麼要選擇孫宏斌？宋衛平說，"老孫對房地產業，越艱難越有鬥志和辦法，所以能接綠城。"這句話被認為是對孫宏斌極為簡練和準確的評價。
隨著前幾年房地產投資持續保持高增速，我國房地產市場正由短缺時代進入均衡乃至過剩時代。在這一階段，相較於"一招鮮吃遍天"的開發模式，房地產企業的產品研發能力、營銷能力和融資能力均被擺上瞭重要位置。綠城的案例說明，房地產業兼並整合的時代已經到來，內部變革的陣痛期也已到來。
就上述優勢而言，新綠城無疑擁有成為一個偉大公司的基因。但與以往的收購相比，綠城的整合，將是難度最大的一次。而綠城再造的方式，則決定著中國房企對待政策、市場、資本的態度，意義非凡。
收購已經結束，再造才剛開始。
綠城中國大事記
1995年1月，浙江綠城房地產有限責任公司註冊成立。並於當年開發杭州丹桂花園、杭州丹桂公寓項目。
進入6月，杭州逐漸熱瞭起來。身在杭州的綠城員工小李在琢磨一個問題：宋老板如果不當老板瞭，綠城將會發生什麼變化？自己是繼續堅守，還是追隨宋老板開始新的事業？
1998年，浙江綠城園林園藝工程有限公司、浙江綠城酒店有限公司、浙江綠城保險咨詢有限責任公司、浙江綠城廣告策劃有限公司先後成立，綠城房產一體化經營框架基本確定。同年，綠城足球俱樂部在杭州成立。
有分析認為，按照宋衛平的行事風格，綠城如果實現私有化，應該能得到更好的發展。這一路徑與同樣做高端精品的星河灣類似。但宋衛平不僅從未表現出對上市的後悔，反而還試圖將綠城的物業、養老、教育、商業配套部分整合到上市資產中。分析認為，僅此一項，便註定瞭宋與投資者最終分道揚鑣的結局。
由於對產品十分自信，宋衛平多次聲稱綠城的房子不會降價。2012年，樓市調控政策效果凸顯，民間資本活躍的江浙一帶成為"重災區"，多地房屋陷入滯銷狀態，高端項目更是無人接手。由於堅持不降價，綠城的房屋銷售情況極為慘淡。
2006年7月13日，綠城中國控股有限公司(HK.3900)在香港聯交所掛牌上市。初次公開發行，總集資額達26.63億港元。
蜀漢：大佬的退卻
盡管融創的銷售排名位居綠城之後，但良好的資金狀況，加之杠桿工具的運用，使得融創能夠輕易完成這筆收購。融創執行董事汪孟德表示，截至2013年底，融創有160億的現金。這筆支出不會影響融創現金流的管理和負債率控制，一切都在計劃范圍內。
孫宏斌幾乎是中國房地產界唯一一個跌倒後又自己爬起來的人。其掌控下的融創中國，各項指標良好，且在企業運作上極少犯錯誤。在區域佈局上，融創聚焦京津滬渝杭五大核心區域，單個城市產能較高，且有效規避瞭市場風險；截至2013年末，融創的權益土地儲備面積1292萬平米，權益土地存續比為20.6個月，比較合理；受融綠公司平臺項目拖累，去年末融創的資產負債率為81.29%，雖然偏高，但有息負債的平均利率為8.92%，低於行業均值。在"瓜分"綠城的三個大股東中，融創最為兵強馬壯、來勢洶洶，恰似三國之曹魏。
2012年6月22日，融創、綠城聯合宣佈組建合資公司，雙方各占50%的股份。綠城位於"長三角"區域的9個項目納入合作公司開發。
2014年5月，融創中國、綠城中國相繼公告宣佈，融創中國收購宋衛平、壽柏年、夏一波所持有綠城中國部分股權，融創和九龍倉並列成為綠城中國第一大股東。隨後，綠城中國創始人宋衛平發出公開信稱，其將另造"藍城"，從事代建業務、養老地產和現代農業。
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